2 jaar werken in Peru. Een interview met Louise Rose

2 jaar draaide Louise Rose als junior mee bij het Rikolto-team in Peru. Nu haar tijd erop zit en ze weer in België verblijft, kijkt ze met ons terug op die periode.

Ik ben Louise Rose, ik kom uit België. De voorbije twee jaar veranderde ik mijn naam in Luisa Rose, dat was omdat ik in Peru ging werken. Peru is een land waar machismo nog sterk aanwezig is, ook in landelijke (landbouw)context. Mijn naam Louise werd daardoor vaak verward met Luis en als ik ergens naartoe ging verwachtte men dan een man in plaats van een vrouw. Door gebruik te maken van Luisa, vermeed ik deze verwarring.

Ik heb een Master in de Economie en heb ook milieustudies gedaan. Tijdens mijn studie economie merkte ik al snel dat bedrijfsgerichte economie niet echt mijn ding was, dus ging ik me eerder richten op het macro-economische en coöperatieve economie.

Aan het eind van mijn studies trok het Junior Expert-programma van BTC (het Belgische ontwikkelingsagentschap dat nu Enabel heet) mijn aandacht. Ik schreef me in voor de test én het programma. Ik solliciteerde voor 3 projecten, allemaal in de landbouwsector. Rikolto in Peru was de eerste op mijn lijstje, omdat het ging over het werk in het kader van twee productketens die me echt interesseerden, cacao en de koffie. Ik solliciteerde en werd aangenomen. Het was voor mij echt een geschenk om helemaal aan het begin van deze productketens te kunnen gaan werken.

In Peru was mijn hoofdtaak werken aan de integratie van jongeren in de cacao- en koffieketens. In de praktijk werd ik al snel onderdeel van het team dat zich voornamelijk bezighield met activiteiten en projecten binnen de koffieketen. We waren met een klein team van 4 mensen in Peru. Het interessante aan kleine teams is dat er niets vaststaat en dat je verschillende taken moet opnemen. Dit zorgt voor flexibiliteit in je werk. We hadden ook diverse profielen in het team en dat maakte het interessant, het werken in een complementair team.

Vermits ik vrij flexibel ben, was dat voor mij niet zo moeilijk. Bovendien heb ik ook management gestudeerd, dus vanuit dat oogpunt vond ik het veranderingsproces binnen de organisatie zeer interessant. De nieuwe manier van aansturen, volgens de TEAL-principes, fascineerde me. Ik begon erover te lezen en na het bijwonen van een workshop, met de collega's uit Ecuador, werd ik nog enthousiaster. Meer dan de meeste van mijn collega's denk ik. Wat ik kan begrijpen, want als je het gewoon bent om in een meer top-down structuur te werken, kan het beangstigend zijn om het management en de besluitvorming op het niveau van het team te brengen. Zowel voor de managers als voor de andere teamleden vraagt dat een hele aanpassing.

Peru was echt een leuke ervaring. Het eerste jaar dat ik daar was werd ons team geleid door Paola Mercado, die is zeer ervaren en bekwaam. We hebben allemaal veel van haar geleerd, maar toen ik daar een goed jaar was, verliet Paola na vele jaren Rikolto. Als gevolg daarvan zaten we 4 maanden zonder manager en waren we in de feiten genoodzaakt om als een zelfsturend team te werken, zodat de projecten konden doorgaan. De noodzaak én de opportuniteit hebben er dus voor gezorgd dat we de manier waarop ons kleine team werkte hebben aangepast, van een meer top-down management naar een meer zelfsturend team. Toen uiteindelijk een nieuwe manager werd gevonden, vond ze een goed georganiseerd team en zijn we eigenlijk verder gegaan met onze nieuwe manier van werken.

Het was een fantastische tijd voor mij. Ik leerde de TEAL-theorie kennen en ik kon deel uitmaken van een organisatie die ze in praktijk bracht.

Ik zag wel dat mensen met gemengde gevoelens naar deze verandering keken. Traditioneel verwacht men, zeker in een aantal regio’s, van managers of specialisten dat ze met oplossingen en antwoorden komen en geven managers anderzijds weinig ruimte aan hun medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen.

Wat van de mensen wordt gevraagd is om hun manier van denken te veranderen. Een team moet zich aanpassen aan dit nieuwe proces van meer gemeenschappelijke besluitvorming. Wat voorheen heel duidelijk was, werd plots in vraag gesteld met de nieuwe manier van werken. Dat was voor veel mensen verwarrend. Ik denk dat er op dat niveau nog veel werk te doen is om iedereen beter te laten begrijpen waar zijn rol en verantwoordelijkheid ligt en hoe de dynamiek van het team zich kan ontwikkelen, zowel voor de managers als de medewerkers. Deze manier van werken vraagt bijvoorbeeld meer momenten van overleg, dat overleg kan ook meer informeel zijn. Goede interne communicatie is één van de sleutelelementen van dit proces is.

Wanneer je een systeem wilt veranderen vanuit een bestaande structuur, is het moeilijk om de verandering door te voeren. Het feit dat we een tijdje zonder manager zaten, maakte het voor ons team makkelijker om het nieuwe systeem te implementeren. Simpelweg omdat het moest... Je moet mensen ervaringen met elkaar laten delen en uitwisselen. Dat is onmisbaar in een meer zelfsturende structuur.

Op persoonlijk vlak ben ik er trots op dat ik in korte tijd Spaans heb geleerd en op die manier snel in het team kon integreren. Op het niveau van het werken met jongeren zijn we er het in het eerste jaar in geslaagd de context duidelijk in kaart te brengen: de problemen waarmee jongeren geconfronteerd worden, de uitdagingen maar ook de mogelijke oplossingen. Ondanks het feit dat de financiële middelen zeer beperkt waren, zijn we er toch in geslaagd om een aantal concrete activiteiten met jongeren op te starten. Ons werk kreeg echt een boost met het project Gezocht: Voedsel voor de Toekomst, dat jongeren helpt bij het zoeken naar oplossingen voor problemen die zich in de landbouw voordoen. Deze workshop was echt interessant om verschillende redenen. Eerst werkten we met een zeer creatieve methode die jongeren laat ervaren dat je met zeer weinig middelen al iets kan opstarten.

Vervolgens leerden ze een product te ontwikkelen, startend vanuit de behoeften van de samenleving, de ‘markt’ zeg maar. In Peru wonen de jongeren op het platteland nogal geïsoleerd, onder andere omdat ze geen goede internetverbindingen hebben. Daarom is het nog belangrijker om activiteiten te ontwikkelen die jongeren informatie en inzicht geven. Gezocht: Voedsel voor de Toekomst, deed precies dat. Het zorgde voor een 'verandering van denken' bij de jongeren die meededen. Het belang van zo’n mentaliteitswijziging is onschatbaar, maar het is een resultaat dat je niet echt kunt meten.

Waar ik echt trots op ben is het project dat ik met een collega en de Coöperatie van Chirino's kon starten met de steun van een Canadese universiteit (SLA). Vier studenten uit Canada kwamen naar de coöperatie om anderhalve maand te werken met jongeren en vrouwen van de coöperatie om hen te helpen met het ontwikkelen van ondernemersvaardigheden. De gebruikte methodologie kan je omschrijven als "al doende leren". Jongeren de kans geven om uit te wisselen en te leren, dat is wat we hebben gedaan.

Tijdens het project werden 3 prototypes van producten ontwikkeld: koffie in theezakjes, zeep met koffieresten en thee gemaakt van koffievruchten. Uiteindelijk is één product er ook echt gekomen, de koffievruchtenthee. De coöperatie toonde belangstelling voor dit product omdat er een potentiële mark voor is, en er werd besloten de jongeren te ondersteunen om het project verder uit te werken. Dat is een geweldig resultaat. Als Rikolto kunnen we de impuls geven, maar het is de coöperatie die doorgaat, omdat ze gelooft in de jongeren en in het project zelf.

In Peru werken we al enkele jaren met de coöperatie Pangoa, ondertussen zijn er 2 nieuwe coöperaties bijgekomen. We zijn erin geslaagd zijn om jongeren effectief een plaats te geven in het beleid van de coöperaties. De 3 coöperaties hebben veel jonge werknemers in dienst. De laatste jaren zien we dat er op dat vlak in de coöperaties een mentaliteitsverandering plaatsvindt

Het was soms frustrerend omdat we de mensen, de tijd of de middelen misten om meer te communiceren over wat we in Peru deden: de interessante projecten en activiteiten die we aan het opzetten waren, de resultaten die daaruit voortkwamen. In Peru hadden we een lange tijd geen collega die verantwoordelijk was voor de communicatie, maar toch waren er een aantal interessante dingen die we graag hadden willen delen met andere jongeren of met onze collega's in andere delen van de wereld.

Maar uit die frustratie kwamen goede dingen voort. Door de verandering kwam ik in contact met collega's die zich met dezelfde onderwerpen bezighielden, maar in andere delen van de wereld, zodat we onze ervaringen direct konden delen. Zo hebben we samen met een aantal van mijn collega's in andere regio's, een webinar georganiseerd over waarom en hoe we jongeren kunnen betrekken bij de programma's van Rikolto. Ik ben erg blij dat we het gedaan hebben, want het maakt het mogelijk om onze kennis tussen de kantoren te delen.

Ik denk ook dat het voor een organisatie als Rikolto heel goed is om zo veel mogelijk met multiculturele teams te werken. In mijn ervaring was het zeer verrijkend om collega's uit verschillende delen van de wereld en verschillende realiteiten bij te dragen aan het team. We hebben ook veel geleerd van de uitwisseling van collega's die naar Peru zijn gekomen om meer te weten te komen over ons project, maar ook om kennis van andere kantoren mee te nemen. Deze culturele uitwisseling geeft ons andere, nieuwe inzichten.

Wat me zorgen baart is dat mensen en landen in Europa de neiging hebben om zich op zichzelf terug te plooien. Angst voor de ander lijkt het over te nemen. Ik vraag me dus af wat dit in de toekomst voor de internationale samenwerking zal betekenen. Ik zie ook dat sociale zaken steeds minder aandacht krijgen. Er is ene kant het probleem van de klimaatverandering en aan de andere kant staat ons economisch model duidelijk onder druk en dringt verandering zich op ...

Maar ik wil blijven geloven dat uit een crisis iets positiefs kan groeien. Veel NGO's zijn bijvoorbeeld afhankelijk van overheidsgelden en daar zit meer en meer druk op. Ik vind het boeiend om te zien hoe Rikolto actief probeert om minder en minder afhankelijk te zijn van die overheidssteun. Rikolto maakt op die manier echt werk van een sociaal business model. Iets wat op het eerste gezicht een probleem lijkt te zijn, kan zo nieuwe mogelijkheden bieden.